Leren door te doen

Gepubliceerd op 8 april 2020 om 10:03

In het Engels heet het zo mooi Learning-by-doing. En dat is wat ik de laatste tijd vooral zie. Ik probeer in alle situaties – lukt niet altijd – het positieve te zien. Wat mij opvalt is dat we heel snel leren hoe we om moeten gaan met nieuwe omstandigheden, met daarbij als bepalende factor de enorme veerkracht bij veel mensen. En bij organisaties. Die blijken in staat in deze moeilijke omstandigheden operationeel te blijven. Maar misschien is dat het gevolg van die bepalende factor.

Rekening houden met het onmogelijke

Het is ook voor mij vanzelfsprekend om organisaties er op te wijzen dat ze zich moeten voorbereiden op onvoorziene omstandigheden. Het is nu eenmaal mijn ‘business’.  Onzekere factoren benoemen die invloed kunnen hebben op de bedrijfsvoering. En dan nadenken hoe te voorkomen dat deze factoren schade opleveren. Met name de factoren met een substantiële uitkomst van kans maal effect.

Maar veelal blijkt het moeilijk om een realistische inschatting te maken. En nog veel vaker blijkt het moeilijk om werkelijk maatregelen te treffen. Met name voor risico’s die zich onmogelijk zullen voor doen. Maar als ze zich voordoen tot grote problemen zullen leiden. Maak maar eens een plan voor iets dat eigenlijk niet voor te stellen is. Welkom in 2020.

Zonder zijwieltjes

En wat blijkt, ondanks wat vallen, maar vooral ook opstaan, veel organisaties vinden hun weg. Ondanks het ontbreken van vooraf ontwikkelde plannen hiervoor. Gaandeweg worden nieuwe werkwijzen en protocollen bedacht en uitgevoerd. Niet in de tekenkamer, maar gewoon 'op de werkvloer'. Uiteraard niet in het allerheetst van de strijd, maar het kan niet anders dat er ter plekke, a-la minute oplossingen worden gevonden. Meestal na een zeer korte ‘testperiode’ gaat een proces ‘live’, omdat langer weifelen niet mogelijk is. We moeten aan de gang en daar waar nodig sturen we bij. Al doende leren we hoe het moet.

Het is mooi om te zien dat dit meestal goed gaat. Waarbij ik met ‘meestal’ bedoel dat het ongetwijfeld ergens wel eens iets niet direct goed gaat. Maar ik heb geen voorbeelden van mislukkingen. Het feit blijft namelijk dat onze vitale sectoren grotendeels draaien. Net als de sectoren die ondersteunend zijn aan deze vitale sectoren. Sommige sectoren op minder dan volle kracht, en andere sectoren juist bovengemiddeld. 

Een half vol glas

Er komt een moment dat we kunnen terugkijken op deze periode. In alle rust. En mijn oproep is om – na het vieren van deze ‘bevrijding’ – vooral te onderzoeken hoe het ons is gelukt. Onderzoeken wat we met z’n allen hebben gedaan waardoor we deze periode hebben doorstaan. En laten we dan vooral leren van wat goed is gegaan. Niet gaan discussiëren over wat niet helemaal is goed gegaan, of gedaan. Zonder daarvoor de ogen te sluiten, levert het half volle glas meer waardevolle lessen dan het half lege glas.

Een negatieve benadering - een half leeg glas - leert ons slechts welke aanpak niet leidt tot de oplossing. Maar daarmee is nog niet gezegd dat we weten welke aanpak dat wel doet. Nog los van het risico dat de negatieve benadering slechts leidt tot het aanwijzen van schuldigen van mislukte acties. Met alle effecten die daar aan vast hangen.

Als we uitgaan van het half volle glas dan weten we in ieder geval dé aanpak voor één probleem. En slim als we zijn, moeten we in staat zijn om deze aanpak geschikt te maken voor het oplossen van meer problemen.

Veerkracht als bepalende factor

Vooruitlopend op dat echte moment van terugkijken, zie ik vooral – en misschien is dat omdat ik dat wil zien – de enorme veerkracht van mensen. Het blijkt dat er ontzettend veel rek zit in wat mensen aan kunnen. Hulde!

Vanuit mijn positie bezien is niet het aantal procedures, protocollen of werkinstructies toegenomen. Sterker nog, ik ben niet verbaasd als deze juist deel terzijde zijn geschoven.

Het intrinsieke vermogen van mensen om met onbekende, onverwachte problemen om te gaan is aangesproken. Dit, én de enorme saamhorigheid, leidt tot de prestaties om trots op te zijn. En tot blijkbaar weerbare organisaties.

Onze uitdaging is, - waarbij uitdaging geen cliché eufemisme is voor probleem – om deze veerkracht beschikbaar te hebben op de momenten dat het er toe doet.  Want de rek van mensen is niet oneindig. Dat we de lessen die we geleerd hebben om deze crisis te overwinnen niet zomaar vergeten, maar verankeren in onze wijze van organiseren.  Opdat we onze 'plannen' hebben klaarliggen, als een nieuwe, geheel andere crisis moet worden overwonnen.

Maar dit is slechts mijn hoopvolle conclusie.  

Reactie plaatsen

Reacties

Er zijn geen reacties geplaatst.